Индустриалният феникс: Как Филип Ромбаут възроди „Агрополихим“от пепелта

Автор: Марио Танев

Филип Ромбаут управлява „Агрополихим“ на базата на ясно дефинирана мисия – „печели, споделяй и се забавлявай“. | Снимки: Дилян Марков

Филип Ромбаут нарича България свой дом от 1997 г. насам, а компаниите, които е помогнал да бъдат възродени и е създал през тези години днес генерират милиарди левове оборот и задават стандарта за устойчиво развитие и опазване на околната среда. Той не оставя на заден план и личния си принос към общността, като организира и участва активно в различни спортни и благотворителни събития, а чрез фондацията Lucky Hunt, заедно със своята съпруга помага както на животни, така и на деца със специални нужди.

Безкрайни полета от пшеница, царевица, слънчоглед, рапица и невен. Това е гледката, която се открива пред влизащите от Сърбия в България през контролно-пропускателен пункт Връшка чука.

Семето, довело до тяхната поява, е посято преди повече от две десетилетия, когато на път за България регионалният директор на Soros Southeast Europe Equity Fund Филип Ромбаут (днес на 62 г.) получава обаждане от своите ръководители. Разговорът изправя Ромбаут пред важен избор – да посвети цялата си енергия на управлението на фонда или да вложи усилията си в собствено начинание.

Плодовете на това решение напред в годините са много, а един от тях е „Агро – Цар Петрово“ – модерно земеделско стопанство, простиращо се на 45 хил. дка в района на Видин. „Това е място, от което пазя много добри спомени“, казва Ромбаут.

Самият Ромбаут се определя като индустриалец със страст към земеделието. „Агро – Цар Петрово“ може и да е негова страст, но той има огромен принос за развитието на редица ключови за българската индустрия предприятия като МДК Пирдоп (днес „Аурубис България“) и „Агрополихим“. От 1997 г. неговата съдба е неизменно свързана с България, където успешно се интегрира и непрестанно опитва да допринася за развитието на обществото и икономиката.

МИРОГЛЕДЪТ НА РОМБАУТ Е ПЛОД НА СБЛЪСЪКА МУ С МНОЖЕСТВО РАЗЛИЧНИ КУЛТУРИ

Неговите родители са белгийци, срещнали се в Конго, където баща му работи като гинеколог, а майка му е част от кампания за ваксинация срещу полиомиелит. Двамата напускат страната в началото на Конгоанската криза през 1960 г., а след кратък престой в различни европейски градове се оказват в САЩ, където се ражда Филип Ромбаут.

Когато Ромбаут е на 1 година, семейството му се мести от Питсбърг в Далас. Един от ярките му детски спомени оттам е как язди кон, което разпалва любов към животните, която поддържа и до днес.

Не след дълго обаче семейството му взема решение да се върне в Европа. Един от основните поводи е това, че не искат Филип да расте в среда, в която няма източник на информация за случващото се в Европа и досег с богатата култура на Стария континент. „Тогава най-много можехме да получим новини за Хюстън, но не по-далече“, казва Ромбаут.

Връщайки се обратно в Белгия, младежът се посвещава на своето образование. Богатата палитра на националности в страната му помага бързо да научи няколко нови езика. Впоследствие той завършва и висше образование, като успява да заслужи дипломи по право и икономика. „Тогава обаче майка ми реши, че това да знам четири езика не е достатъчно и трябва да науча някой по-нетрадиционен“, казва Ромбаут.

Самият Ромбаут споделя високата амбиция на своята майка. Изправен пред избора между китайски, японски и арабски, младежът се насочва към Страната на изгряващото слънце, защото обича предизвикателствата, а това е най-трудното, което може да си представи. Роля за избора изиграва и любовта му към джудото, както и възходъта на японската индустрия.

Той кандидатства за стипендия и в крайна сметка печели едно от четирите места, позволяващи му да замине да учи в университета Кейо в Токио през 1987 г. Моментът обаче е тежък за него в личен план, защото тогава той губи своята майка. „Всичко беше трудно, нищо не разбирах, но хората в Япония бяха изключително гостоприемни и много ми помогнаха“, казва Ромбаут.

Именно времето, прекарано там, помага на Ромбаут да развие нагласа към живота, която години по-късно му позволява успешно да изгради живота си в България. „Аз и моите родители сме били емигранти и така разбрах, че когато имаш добра среда, можеш да просперираш и да бъдеш полезен за обществото“, казва той.

В Япония той придобива и значително по-позитивна нагласа към живота. Дори и в най-трудните моменти той се научава да остава спокоен и да потърси друга гледна точка, която може да открие по-благоприятна перспектива. „Най-ценният урок, на който ме научи Япония, е, че трябва да умееш да правиш музика от шума, който идва от различни страни“, споделя Ромбаут.

Обстоятелствата връщат 26-годишния младеж обратно в Белгия, където той е задължен да изкара 6-месечна задължителна военна служба. За Ромбаут, който вече има зад гърба си солидно образование и отлични кариерни перспективи, времето, прекарано в казарма, е „неприятно и напълно загубено“.

Въпреки това той далеч не съжалява за него. „Силно вярвам, че ние имаме дълг към обществото, в което живеем, и освен да искаме, трябва и да допринасяме“, казва Ромбаут.

Краят на казармата изправя амбициозния младеж пред сериозна дилема. Освен ценни житейски уроци, престоят в Япония му помогнал и да изгради ценни контакти, благодарение на които получава и предложение за работа. „Там организирах пътешествие за делегация от седем от генералните директори от цял свят на L’Oreal, които останаха много доволни от свършената от мен работа“, спомня си той.

Освен козметичния гигант, Ромбаут получава предложение за работа и от най-големия индустриален холдинг в родината му – Societe Generale de Belgique. Още на този етап той има ясно изразен интерес към индустрията, макар посещението в офиса на френската козметична компания да му прави силно впечатление, благодарение на „красивите жени, хубавата храна и динамичната атмосфера“.

Филип Ромбаут определя „Агрополихим“ като „семейна компания“, а партньорството с Васил Александров устоява на времето

От днешна перспектива Ромбаут описва развръзката на казуса като „вярно решение, взето по грешни причини“. За да стигне до него, той се пита дали иска цял живот да продава козметика, или да влезе в индустриална група с разнообразна дейност.

По негово мнение, за един млад човек е много по-важно да гледа в посока инструменти и техники, които може да придобие чрез работата си в съответната компания. „Правилният въпрос, който трябваше да си задам, е дали искам да съм част от компания, която е номер едно в своя сегмент в света, прави печалби и страхотни маржове, или искам да съм част от холдинг, в който компаниите правят загуби и непрекъснато се реструктурира“, казва той.

Приемайки офертата на индустриалната група, Ромбаут се заема с ангажимента да асистира на компаниите в нея да опознаят Япония и да създадат силни връзки там. Той развива отлична симбиоза на работно ниво със своя пряк ръководител и в следващите години успешно поема ръководна роля в реструктурирането на компанията от групата Union Miniere и продажбата на активи в редица държави като Швеция, Мароко и други.

След смяна в ръководството компанията поема нов курс и Ромбаут трябва да се преориентира от продажби към покупки. „Трима човека си разделихме света и поехме ангажимент да набележим нови цели за покупка“, казва той.

Като част от своя избор – Азия и Африка, Ромбаут се сблъсква с изключително предизвикателен проект в Тайланд. Когато отива да „прибере парите“ от излизането от големия проект, очакванията за няколкодневен престой не се сбъдват и той остава там седмици наред.

Точно когато цялата ситуация приключва и той се прибира успешно в Европа към края на 1996 г., идва нова изненада – проект в България. „Някой се беше обадил на моя шеф, за да му сподели, че може да има възможност за приватизация на голям медодобивен комбинат“, казва Ромбаут.

И докато средствата за придобиване на медодобивния завод в Пирдоп са осигурени, то останалата част от потенциалната сделка крие уловка, която провокира Ромбаут да обяви шефа си за „луд човек“. За да се изправи предприятието на крака, е предвидена мащабна инвестиционна програма от 250 млн. евро, които трябва да бъдат осигурени от младия финансист изцяло на проектна база, докато в страната върлуват хиперинфлация и политическа нестабилност.

През следващите 3 месеца Ромбаут дори не пътува до България, за да се запознае с актива, който ще бъде придобит. Той влага цялата си енергия в осигуряването на финансиране, което изглежда като невъзможна мисия. И тя вероятно би била точно такава за мнозина, но не и за амбициозния Ромбаут. „Трябва да мислиш нестандартно – казва той. – Ако правиш това, което правят всички останали, може и да изплуваш над водата, но със сигурност няма да си най-бързият плувец.“

Така, когато тръгва към Люксембург, решението му веднага буди объркване в неговия шеф. „Той ме пита дали не съм се объркал къде се намира централата на Европейската банка за възстановяване и развитие“, казва Ромбаут.

Объркване обаче няма. Целеустремен както винаги, Ромбаут отива към Европейската инвестиционна банка (ЕИБ) с идеята да намери корпоративно финансиране от институция, която до този момент финансира ексклузивно държави.

Позитивната му нагласа дава резултат, а доза късмет отваря вратата за реализиране на целия проект. Оказва се, че точно по време на неговото пристигане институцията работи върху програма, която да финансира инвестиции на предприятия от Западна Европа в такива от Източна Европа, чийто фокус съдържа елемент на опазване на околната среда.

Така с обещани 100 млн. евро от ЕИБ Ромбаут за първи път стъпва в България през март 1997 г., дни преди своя рожден ден. Въпреки успешната приватизационна сделка изниква проблем – никой от Union Miniere не проявява желание да оглави МДК Пирдоп.

Така по стечение на обстоятелствата 34-годишният тогава Ромбаут се озовава в България начело на металургично предприятие с 2700 души персонал. За целта събира екип от 7 души от Union Miniere, пред които обаче поставя три условия – да дойдат със своите семейства, да научат местния език и да подпишат договор за 3 години.

За тези три години комбинатът увеличава производителността си 6 пъти, а лидерството на Ромбаут помага за реализирането на мащабни проекти за опазване на околната среда и премахване на историческото замърсяване в района.

Престоят му в медодобивния комбинат се оказва и ключов за спасяването на бизнес, който той днес нарича свое „бебе“ – торовия завод „Агрополихим“.

Процедурата по приватизация на „Агрополихим“ от Norsk Hydro (днес Yara) започва още преди офертата на Union Miniere за МДК Пирдоп, но се проточва с години, преди да стане очевидно, че компанията иска да закрие производствените мощности на торния завод в Девня и да използва само неговия логистично-складов потенциал. „Щяхме да се удавим в сярна киселина, защото по този начин губехме основния си клиент“, обяснява Ромбаут.

Това провокира Union Miniere да се включи в обявения през лятото на 1999 г. нов търг за „Агрополихим“. Поради антимонополни съображения компанията се включва в офертата на Acid and Fertilizers, собственост на трима български инвеститори, с 1% златна акция, позволяваща ѝ контрол върху процеси, свързани с реализирането на сярна киселина.

„АГРОПОЛИХИМ“ НЯМАШЕ ДА Е ТОВА, КОЕТО Е ДНЕС,

ако не беше находчивостта на Ромбаут. Acid and Fertilizers губи търга от IBE Trans, които приватизират и врачанския завод „Химко“. Ромбаут обаче успява да спаси „Агрополихим“ от печалната съдба на „Химко“, като неговите бизнес инстинкти го провокират да провери достоверността на банковата гаранция, предоставена на IBE Trans от Credit Suisse, която се оказва напълно фалшива.

Така Acid and Fertilizers поема контрола над „Агрополихим“ през декември 1999 г., а от септември 2000 г. самият Ромбаут приема ново кариерно предизвикателство – управлението на инвестиционния фонд Soros Southeast Europe Equity Fund. Сред знаковите инвестиции на фонда под негово ръководство през следващите две години са българската Евроком, както и регионалният телекомуникационен и медиен гигант United Group.

Към края на своя престой начело на фонда Ромбаут получава предложение от Васил Александров, един от инвеститорите зад Acid and Fertilizers, да застанат съвместно начело на завода, като си поделят капитала 50:50. Офертата е продиктувана от трудностите, през които заводът преминава през първите години след неговата приватизация.

Ромбаут първоначално получава зелена светлина от своите тогавашни шефове да се включи в начинанието, без да напуска работа, но пет месеца по-късно, по време на телефонния разговор, проведен на ГКПП Връшка чука, получава условие да остави своите акции на тръст.

Така през 2002 г.  той се впуска в приключението с Александров и никога не поглежда назад. Днес Ромбаут определя „Агрополихим“ като „семейна компания“, но началото за двамата предприемачи е изключително предизвикателно, основно поради липсата на финансови средства за необходимите инвестиции. Партньорството обаче устоява и се засилва, благодарение на рецептата „говори малко, слушай много и не ограничавай потока на идеи между сферите на компетентност“.

По това време „Агрополихим“ произвежда само два типа продукти, които са силно сезонни. В същото време заводът разполага със съоръжения, способни да поберат еквивалента на месечната му продукция. Липсата на достатъчно складов капацитет кара компанията да продава торовете целогодишно, като цените извън сезона са толкова ниски, че подкопават нейната финансова устойчивост.

 „Ако правиш това, което правят всички останали, може и да изплуваш над водата, но със сигурност няма да си най-бързият плувец.“

Така след „невъзможната приватизация“, както Ромбаут определя процеса, „Агрополихим“ е изправен пред ново ключово предизвикателство за своето оцеляване. Неговото решение отново се появява с щипка късмет и още по-голяма доза находчивост. Ромбаут инцидентно се среща с Ивайло Мутафчиев, един от съсобствениците на Първа инвестиционна банка, който му споделя, че банката предстои да продаде складовите площи на „Химко“ за 1.25 млн. лв.

Тази сума обаче е непосилна за двамата прохождащи предприемачи и Ромбаут изготвя мащабен инвестиционен план за 15 млн. евро – 7 млн. евро инвестиция и 8 млн. евро оборотен капитал – който представя пред три банки. След като получава два отказа, той проактивно се свързва с управата на Уникредит Булбанк, където през декември 2002 г. организира среща, дала началото на дългогодишно успешно партньорство.

Ромбаут поставя условие да има средствата налични още в началото на януари, така че да може да участва в търга за активите на „Химко“, а банката се съгласява под условие, че той и Александров дадат персонална гаранция за заема. „Тогава двамата се чухме по телефона и потвърдихме, че вярваме достатъчно в бъдещето на „Агрополихим“, за да приемем този риск“, спомня си Ромбаут.

Успешното закупуване на складовите площи позволява на компанията драстично да повиши своите маржове, което задвижва колелата и позволява нови ключови инвестиции, превърнали „Агрополихим“ в лидера, който познаваме днес.

Сред визионерските инвестиции през годините се отличава интеграцията през 2006 г. на тогава още тестово катализаторно устройство за редуциране на вредните емисии от диазотен оксид, отделяни при производството на азотна киселина. Проектът, осъществен с финансиране от датското правителство, води до редуцирането на 400 хил. т вредни емисии годишно, еквивалентно на четирикратно намаление на отделяните вредни газове от завода.

Това носи значителни приходи на „Агрополихим“, благодарение на стартиралия скоро след това пазар за търговия на емисии, което дава възможност на компанията да си позволи мащабна инвестиция в така необходимата пречиствателна станция за отпадни води. Технологията пък се превръща от експеримент в задължително условие за въвеждане в експлоатация на нови заводи днес, доказвайки успеха на визионерите зад устойчивото развитие на българския завод.

Друга важна инвестиция, оказала се ключова за оцеляването и развитието на „Агрополихим“, е изграждането на терминал за течен амоняк, който е важна суровина за производството на азотни торове. Доставката на готов продукт ограничава нуждата на компанията от природен газ, оказало се важно конкурентно предимство в дългосрочен план.

От средата на 2023 г. започват и доставки на нискоемисионен „син“ амоняк, което превръща „Агрополихим“ в пионер в производството на торове с нисък въглероден отпечатък. Това позиционира компанията в отлична ситуация да капитализира нарастващото търсене на подобни продукти.

А когато цялата индустрия е поставена на колене от скока в цената на природния газ в началото на военния конфликт в Украйна, „Агрополихим“ е подготвен. Компанията изгражда пароцентрала, способна да използва за гориво слама, позволявайки генерирането на чиста енергия и допълнително намалявайки зависимостта от доставките на природен газ. Така инвестицията от 13 млн. евро се изплаща в рамките на едва 7 месеца. „В България сламата е изобилна, което я прави евтин и възобновяем ресурс за горене“, обяснява Ромбаут.

Всички тези предвидливо направени инвестиции позволяват на компанията днес да е готова да премине „на трета скорост“. „Япония ме научи да инвестирам „just in time“, а действителността в България ме накара да съм винаги подготвен и да инвестирам „just in case“, без да имам пълна сигурност в необходимостта от проекта“, казва Ромбаут.

Като част от подготовката за новата ера в развитието на компанията, през 2024 г. Ромбаут се оттегли от позицията си на изпълнителен директор и се фокусира върху стратегическите перспективи пред „Агрополихим“. Паралелно с това, след 20 години, прекарани във Варна, той се премести да живее в Монако, където човек има простор „да среща хора, да чете и да мисли“.

А върху какво да мисли, определено ще има. Компанията отчете нетни приходи от продажби от 854 млн. лв. при печалба от над 68 млн. лв. за 2023 г., което позволява действия с размах.

„Агрополихим“ наскоро обяви мащабна инвестиционна програма на стойност 250 млн. евро, насочена към подготвянето ѝ за въглеродно неутралното бъдеще. Първите 40 млн. евро от тях са предвидени за строителството на цех за производство на калциев нитрат, който да обогати портфолиото на компанията и да ѝ позволи да влезе в сегмента на премийни продукти за земеделието с висока добавена стойност.

Новият цех ще даде възможност и за производството на широка гама от течни торове. Това от своя страна ще постави „Агрополихим“ в отлична позиция да отговори на нарастващата нужда на пазара, породена от възхода на прецизното земеделие.

Компанията закупи и 100 вагона за превоз на амоняк, като плановете са да придобие още толкова в следващите години. Идеята е терминалът за течен амоняк на „Агрополихим“ да покрива не само нуждите на вътрешния пазар, а да се превърне в логистичен център за цяла Югоизточна Европа и не само.

В контекста на влизането в сила от следващата година на Механизма за въглеродна корекция на границите на ЕС (CBAM), който цели предотвратяване на изместването на въглеродни емисии, за „Агрополихим“ предстоят вълнуващи нови възможности, но и предизвикателства, зависими от способността на компанията да се позиционира като надежден доставчик на продукти с нисък въглероден отпечатък.

Цялата тази динамика носи силно вълнение на Ромбаут, който не губи своя ентусиазъм за развитието на компанията вече повече от две десетилетия. „За мен самия има само едно сигурно нещо – аз никога няма да се пенсионирам“, казва с усмивка той.

Линк към оригиналната публикация: https://forbesbulgaria.com/2025/08/01/industrialniyat-feniks-kak-filip-rombaut-vazrodi-agropolihimot-pepelta/?fbclid=IwY2xjawL9RtZleHRuA2FlbQIxMABicmlkETBkM1RGVDZXOW92WUEyTXVqAR6dv6E8TtjuNh804aBrOWBjmYcAvZ6-tWiLOo2fzEvvkwfEMb1pdjsYfVHumA_aem_9y2CbIRpTB19mJpxTSNAag